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中国电信转型开发信息宝藏

发布时间:2020-02-11 05:01:20 阅读: 来源:高速门厂家

如同人一样,企业也会有失意的时候。从一定意义上说,不理解中国电信曾经遭遇的挫折,也就很难理解中国电信如今的转型。

在拉里·博西迪和拉姆·查兰那本大名鼎鼎的《转型》中,需要进行转型的企业都有一个共同的特点:他们的产品不再拥有曾经的定价力量,而原因则在于变化。“变化无论是突如其来,还是循序渐进,都会淘汰曾经认为理所当然的一切” 。

中国电信早在五年前就感受到了这股变化的力量。

失落时光

2001年,中国电信一位地方中层管理者就在一篇文章中,描述了通信业供需矛盾对中国电信形成的挑战。事实上,引入竞争后,大量资金进入电信领域,通信能力的增长已经超过了有效需求的增长。技术的持续进步,尤其是通信业与IT业的日益融合,则使这一趋势日益明显。

与此同时,胶着于价格的竞争,导致移动语音与固网语音的资费越来越接近,中国电信开始失去市场主导权,也即“定价力量”。

即使敏感地感觉到市场的变化,但巨大的惯性仍然将中国电信推入了一段失落的时光。而在这一阶段,情形也正像《转型》一书所说的那样:“他们虽然喜欢把自己想像成现实主义者,但实际上,痴心妄想、否认事实和其他形式的躲避现实等习惯却深深地在大多数企业文化中扎下了根。”

曾经有一段时间,中国电信寄希望于监管部门能够赋予其全业务运营能力。因此,虽然深知3G技术并未成熟,中国电信仍从三四年前起就开始大力呼吁发放3G牌照。为了获得与移动运营商直接竞争的手段,中国电信又开辟了“小灵通”这条战线。

正像分析人士指出的那样,如果没有小灵通,中国的百姓享受如此低廉的移动话音业务的时间也许会推迟几年。但也正因为如此,其加剧了移动通信对固定通信的替代。

而在发展增值业务方面,虽然中国电信在2003年正式推出了互联星空,但是对于如何与SP共享利益、共同成长,建立一种健康的价值链,成

立初期的互联星空表现得还并不成熟,2004年其与盛大闹“分手”的一幕就是例证。而在“家加e”推广上的惨淡收场,也让电信重新认识了发展增值业务的复杂和艰难程度。

与此同时,电信内部原有生产组织方式所导致的创新抑制和低效率,与通信业新形势交织起来,更加恶化了中国电信的生存环境。为此,从2002年年初,中国电信开始借助外力对本地网进行业务流程再造试点。2003年,又以广州、深圳和福州三地为起点,开始了营销体系再造。但是,在业务创新不足的情况下,在内部管理上进行的种种努力,难以在短期内挽回增长数据上的颓势。

上述这些决定了,中国电信的转型注定是以寻找新业务为导向,以构建包括业务策略、服务策略、合作策略、管理策略、技术策略在内的全新商业模式为目标。因为,事实已经证明,对于原有生产组织体系和业务体系的局部优化,已经无力将中国电信从巨大的技术替代阴影中拯救出来。

目标初定

从2004年起,中国电信内部开始反思,即使监管部门给予移动牌照,在市场空间狭小、创新能力不足的情况下,中国电信能否借移动牌照走出低谷?从这时起,以对自身和市场的清醒认识为起点,中国电信开始逐步走出挫折的阴影。

王晓初的走马上任加速了这一过程。到任不到一个月,王晓初就提出,中国电信要开发信息宝藏,从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型。

而所谓以新业务为导向,对于电信业来说,其根本就是寻找自己在用户信息体验中的切入点,重新建立起用户的需求依赖。按照诺盛咨询分析师的说法,“谁的界面面向用户,谁就抓住了用户,谁就具有更大的发展机会”。而在语音无线化大势所趋的情况下,比移动运营商更深地介入信息生产的价值链就成为中国电信的当然选择。

到了2005年下半年,中国电信战略转型的方向和目标逐步清晰:信息综合化和价值链化。而在具体业务上,中国电信形成了以固网增值、ICT、宽带三大业务群落为突破口,以“号码百事通”和“商务领航”为主要业务载体的转型思路。

“号码百事通”可以分为信息收集、信息管理、信息检索、信息提供、信息反馈等环节,其业务流程已经和传统电信业的建网、放号完全不同。其商业模式,也从原有的单一用户收费,向将用户的注意力二次出售扩展。

诺盛咨询分析师表示,“号码百事通”在较小的网络设备投入下,一方面为客户提供了更全面的生活信息咨询服务,另一方面,为商家提供了更广阔的展示舞台。对于运营商来说,则对提高本地话务量和业务收入拉动明显。

而中国电信提供的“商务领航”业务,则以平台化的思路,为中小企业提供“全程化”、“一站式”服务。与“裸线”服务相比,“商务领航”业务的核心在于如何更深刻地理解企业级客户的需求,也即介入到企业生产组织的内部信息流程。此外,“商务领航”也对运营商的产业链管理和合作能力、渠道服务能力等提出了更高的要求。

北京大学光华管理学院副院长武常岐在总结创新经验时就表示,70%的应用创新事实上发生在产业外部。因此,作为服务业,电信业的创新已经不再是自身的创新,而是依托其他社会经济部门的创新。

“号码百事通”和“商务领航”对于中国电信来说,已经单纯超越了业务领域扩展的概念,而是一次向信息服务提供商的“演习”。王晓初就表示,中国电信并不过分看重“号码百事通”和“商务领航”短期内带来的收益,而是将其当作战略性业务看待。

寻找开发利器

如何基于自身的网络状况、人员状况、价值链状况,将企业转型方向与现实结合起来,成为开发信息宝藏前最重要的准备工作。王晓初就曾表示:“转型不是抛弃,而是提升,是把我们固有的最有优势的事情跟我们最大的方向结合起来。”

诺盛电信咨询的分析师就建议,在业务转型上,除了与增值内容服务商合作,运营商要充分发挥庞大客户资源的优势,整合信息、内容、服务等资源,成为新商业模式下的主导,从而成为未来的综合信息服务提供商。

中国电信拥有2亿多固网客户,其品牌已经深入人心。此外,中国电信还具有强大的政策游说能力。三大研究院则赋予了其深厚的研发能力。将这些资源利用起来,成为中国电信开发信息宝藏的利器,也是转型的现实态度。

但事实上,如何发挥电信的这些优势资源是一个非常复杂的命题。虽然拥有2亿多固网客户,但是信息需求庞杂而异质,如何跟踪和把握?

品牌虽然深入人心,但是如何传达在信息服务方面的新诉求?研发能力深厚,如何将研发与市场开发结合起来?这些都需要在实践中回答。

船大难掉头,目前中国电信的转型仍处在摸索过程中。不过,转型已经带给电信一种信心上的变化。福建电信副总经理丁震就曾表示:“虽然说‘商务领航’和‘号码百事通’这两个业务也还要看市场和用户的反应,但转型到现在,在企业内部大家都已明显感觉到了前进的动力。”

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